2008年之后，國產(chǎn)奶粉舉步維艱。

連續(xù)幾年增長乏力之后，一籌莫展的飛鶴乳業(yè)董事長冷友斌走進(jìn)了北大戰(zhàn)略課堂。三天之后，他主動找到謝偉山，希望飛鶴能與君智咨詢合作，重回國內(nèi)奶粉行業(yè)的第一陣營。

謝偉山是北京大學(xué)匯豐商學(xué)院競爭戰(zhàn)略課程的主講師，也是君智咨詢董事長。這個剛剛成立兩年的咨詢公司，已經(jīng)快速積累了18個客戶，涉及行業(yè)遍布快消、零售、金融等多個領(lǐng)域，而且都是十年長期合作。

據(jù)悉，君智咨詢對企業(yè)客戶的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)頗高，按照具體情況不同調(diào)整，一個項目由專項團(tuán)隊長期跟蹤。一家本土咨詢公司如何在兩年內(nèi)做到服務(wù)18家客戶？這樣一套大舉擴(kuò)張的模式對國內(nèi)其他咨詢公司又是否具有借鑒意義？這些問題，或許首先要從君智的模式展開回答。

幫企業(yè)尋找競爭機(jī)會

從方法論上講，君智咨詢和傳統(tǒng)的戰(zhàn)略咨詢公司有著明顯的不同。

像麥肯錫、貝恩這樣的咨詢公司，業(yè)務(wù)內(nèi)容涵蓋戰(zhàn)略開發(fā)、經(jīng)營運(yùn)作、組織結(jié)構(gòu)等主要領(lǐng)域，而君智咨詢則主要解決企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作，但在謝偉山看來，這三者密不可分，而企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略則直接影響其他方面的布局和規(guī)劃。

君智咨詢打造的一個口號是